一个揽投部，人均投递量为150件，旺季甚至达到三四百件，揽收能力、投递深度如何提升？一个营销团队，基础客户群维护不足，客群市场单一，如何抢占市场份额？一个服务部门，服务管理“宽、松、软”，问题邮件责任不清，服务质量如何保证？ 

    “寄递翼”改革启动后，湖南省邮政分公司遵循行业规律、市场规律和价值规律，专注自我提升，突破过去不适宜业务发展的体制机制障碍，为揽投部划定专门的“532”结构、为市场营销建立专门的“八大阵地”、为客服阵地派驻专门的责任“关键人”，从而实现业务运营管理模式的突破，建立起湖南邮政的市场竞争优势。 

    今年一季度，湖南邮政寄递业务收入同比增幅为22.4%；市场占有率稳居全省快递行业首位，占比达30.5%， 

    “专”建营销阵地 

    中天手机市场是湖南省最大的手机批发市场，在长沙市邮政寄递事业部商企中心经理黄金宇看来，这里一直是“一块想动又不能动的蛋糕”。 

    “以前，省内网运时限不稳定，手机配送对时限要求又异常严格，我们‘三进三出’，市场内的经销商就是不信任我们。‘寄递翼’改革后，省内互寄次日递、次晨达基本实现，但要让客户知道我们如今的时限竞争优势，改变经销商长期以来的物流使用习惯，打破客户对我们的‘思维定式’，并不容易。”黄金宇说。 

    为了拿下手机终端的寄递市场，商企中心专门成立了手机终端创客团队，营销团队有标识、有台席、有专人、有趟车，力量充足了，营销的底气也就更足了。 

    从今年3月开始，团队派6名营销员驻点市场，他们每天的工作就是在市场中“串楼”。“要让客户随时都能看到我们、知道邮政的时限标准。”创客团队负责人黄佳晨告诉记者，目前，中天手机市场内的10家核心手机经销商，有4家已经试走邮政速递，100%的时限达标率让这些经销商有了签约意向。 

    像黄佳晨带领的这样的创客团队在湖南邮政还有379个，今年湖南邮政将进一步推进县域创客团队建设，年内将达540个。“寄递翼”改革启动后，湖南邮政围绕重点市场、重点区域、核心客户布“重兵”，建成了揽投部（窗口）、校园、商厦写字楼、电商专线、仓储、园区、国际和创客团队“八个阵地”营销体系，每个阵地都有明确的基数发展目标和具体建设要求。同时，聚焦政务、商企、电商、国际、物流5个板块，分别明确6个核心行业客户和1个战略客户,以点破面持续开发核心客户市场。 

    “以前，我们是有客户就去做，东一榔头西一棒子。现在，每个营销员都清楚地知道自己营销的方向及营销的策略。”黄金宇说，营销员干劲足了，收入自然而然也就上去了，参与“众创众享”的营销员去年收入平均增长超过6000元。

    通过市场的精耕细作，一季度，湖南邮政创客团队创收2.44亿元；国际阵地收入同比增长45.2%；邮政人员进驻了90栋商厦写字楼、66所校园、99个园区；仓储阵地新增仓储面积逾1.2万平方米。 

    “专”谋揽投部建设 

    在湖南邮政，大“532”和小“532”已经成为员工们口中的常用词汇。 

    大“532”事关揽投部分布、小“532”事关段道调整，在湖南省寄递事业部常务副总经理刘俊峰看来，可以用一句话来理解——“物尽其用，人尽其才”。 

    4月2日，记者乘车前往长沙市朝晖揽投部，从东二环主路驶过长沙最大综合型批发市场——高桥大市场，一眼就望到了一大片写字楼群间醒目的“中国邮政”标识。朝晖揽投部是长沙市综合性精品网点之一。 

    “以前，对揽投部缺乏全网布局。为了节约成本，将揽投部建在了少有人流的角落里，忽略了窗口阵地的宣传。揽投部规划必须遵循市场规律。”湖南省寄递事业部运营管理部总经理刘建军说。 

    湖南邮政以大“532”的结构布局揽投部，即将50%的揽投部专门设在核心客户聚集区，30%的揽投部设在现费客户聚集区，20%的揽投部组建同城实体网。 

    今年集团公司工作会议提出“要优化揽投网点布局，划小服务范围，科学动态组划揽投段道”。在湖南邮政的规划中，一个揽投部要想在一个区域内生存下去，除了科学选址，还要让每一个段道都有其基本的“要素”。 

    在湖南邮政，小“532”就是每一个揽投部段道的基本要素，即专投段占比50%，揽投合一段占比30%，专揽段占比20%。每个揽投部根据员工专长分配适合的段道。同时，湖南邮政积极推动一线人员薪酬市场化。包量底薪、计件单价和提成标准按照小“532”结构分为3类，按劳分配、多劳多得。如此不仅打破了过去“多头营销”和“以投为主”的弊端与制约，也有效地提升了投递深度。 

    在长沙市开福区火炬揽投部，“寄递翼”改革让在原企业揽投部工作25年的李继有了新体验。“原企业揽投部‘以投为主’，来到整合后的火炬揽投部，我也学会了在日常投递中多说一句话、多问客户的寄递需求，大力推广收寄二维码。我现在每天都有30件左右的揽收量，收入也比以前多了。”李继告诉记者。 

    “以前，我每天要投递150件左右，投递区域非常广。现在我每天投递80件左右，专门驻守2个写字楼。只要客户一个电话打过来，我5分钟就能上门揽收。”朝晖揽投部揽投员龚毅说。在与记者交谈的过程中，龚毅接到了写字楼客户的电话，客户要打包几箱图纸，他详细询问了规格、数量以及客户的要求。对龚毅来说，如今和客户交流的时间更多了。 

    作为服务“最后一公里”的基点、客户体验的关键和品牌展示的窗口，立足长远科学布局揽投网点对寄递业务发展至关重要。大“532”和小“532”的科学调整让湖南邮政一季度现费收入同比增长13.1%，其中，长沙城区揽投部现费收入同比增长20.25%。 

    “专”抓服务质量 

    4月3日，记者来到常德市西区揽投部，经理梅钧向记者展示了一本“揽投部经理工作日志”。打开这本工作日志，记者看到，包括运递服务、售后服务、揽收服务和受理服务在内的4个监控维度的19项服务指标条条在列，每一项后面，梅钧都填写了对应的完成值和详细备注。 

    “成为‘关键人’后，我感觉自己身上的责任更重了。只抓好业务经营还不够，我每天必须监控整个揽投部的服务指标。除了填写自己的工作日志，还要每日检查内勤人员、营销员的日志，并签署检查要求。”梅钧说。 

    “对快递物流行业来说，‘关键人’抓好了，服务质量就上去了。基于这样的思路，湖南邮政创立了服务‘关键人’体系。”据湖南省寄递事业部服务质量部总经理彭金波介绍，湖南邮政以凡事有人负责的原则，建立了服务质量“关键人”管控体系，将分管副总经理、揽投（项目）部经理、内勤、营销员和揽投员这5个关键岗位纳入管控体系中，并紧扣提升及时揽收率和30分钟内如何响应、提升问题邮件48小时解决率、提升及时赔偿率等标准狠抓落实，将落实情况与“关键人”的工资绩效挂钩，保证服务质量管控各环节见人见事见责。 

    不仅如此，湖南邮政还建立完善的服务质量管理体系，建立贯穿省、市（州）、县、生产机构于一体的服务体系，建立垂直的服务质量管控体系。“我们将全省揽投部、源头项目部内勤人员都纳入质控和主动客服体系，成为最小生产单元的‘管家’，并由省服务质量部直管，与所派驻机构服务质量、质效每月挂钩考评并兑现。”彭金波说这样的“派驻制”管理实现了无边界地延伸服务质量管控职能，让“管家”更好地履职尽责。 

    通过努力，今年一季度，湖南邮政揽收及时率、及时妥投率、问题邮件及时解决率、理赔及时率等主要指标全部超过达标值，而虚假信息、邮件丢失、申诉率持续下降。菜鸟落地配省内收寄省内投指标为100分，排在全国邮政系统并列第1位；省外收寄省内投指标为90分，排在全国邮政系统并列第3位。 

    紧紧围绕“质量第一、效益优先”这一目标精耕阵地、科学布局、下沉服务，湖南邮政正以前所未为的专业深度在推动寄递业务实现高质量发展的道路上笃定前行……

    采访后记：改革需要强大的执行力战斗力

    坚定不移地贯彻落实好集团公司的战略部署，有方向、有目标、有抓手、有效果，这是在对湖南邮政“寄递翼”改革发展经验的探析中，记者感受最突出的一点。 

    网运组织和质量管理模式的变革、46个标杆管控、统一包量底薪和超量计件提成标准、揽投部两个“532”，还有“八个阵地”“五个6+1”，这些都是湖南邮政对集团公司深化“寄递翼”改革部署的深入解码、扎实推进和积极落地。湖南邮政改革实践所取得的阶段性成果也充分表明，“有人看、有人干”事情就会不一样，只要坚持以问题为导向，上下同欲，真整先干，真抓实改，追求卓越，就能做优做强做大寄递业务。 

    因此，在学习借鉴湖南邮政寄递业务发展经验时，各地邮政还要进一步明晰和深刻领会集团公司提出的必须聚焦“四大业务”，把握“两个原则”，强化“五个抓手”，实现“五个突破”，实施“三步走”这一寄递业务发展战略，坚定不移地去执行，做到有人看——发现问题，有人干——解决问题，全力推进这一战略在基层实践的落地生根，尤其要以钉钉子精神狠抓时限、成本、服务、市场、IT“五大体系”建设落地实施，抓重点、补短板、强弱项，努力破除制约发展的障碍弊端。 

    一分部署，九分落实。实现“寄递翼”高质量发展需要的是攻坚克难、创新求变、久久为功、奋勇拼搏。我们必须以更大的力度、更实的举措、更强的作风，持之以恒地将“寄递翼”改革不断引向深入。